Können Ingenieure gute Führungskräfte sein? – Die Führungsprüfung für Ingenieure

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S. Beer hat in seinen Büchern („The Heart of Enterprise“, „Brain of the Firm“) allgemein betont, dass Unternehmensführungen – ausgehend von den Bewältigungsstrategien, die lebende Organismen angesichts der Komplexität ihrer Umgebung entwickeln – bei ihren Kontroll- und Entscheidungsprozesseneinen ähnlichen Weg einschlagen sollten. Der Kern des von ihm entwickelten und heute von vielen Beratungsunternehmen angewandten „Viable System Model“ (VSM, Modell des lebenden Systems) besteht darin, dass es sich am Funktionsweise des menschlichen Organismus orientiert. Interessierten empfehle ich, die am Anfang des Absatzes genannten Bücher zu lesen, um mehr über die Details des „lebenden Systems“ zu erfahren. Leider gibt es keine türkischen Übersetzungen davon. Unsere berühmten Unternehmensberater und Automobilkonzerne hatten keine Zeit, solche Fachliteratur in unsere Sprache zu übertragen, da sie damit beschäftigt waren, ihren Kunden und Lieferanten Management-Ratschläge zu verkaufen. 

Die theoretische Grundlage des von S. Beer angewandten Managementmodells ist das von den chilenischen Neurobiologen H. Maturana und F. Varela gemeinsam entwickelte Konzept der Struktur und 

Organisation sowie auf neue Konzepte wie Autopoiesis, kulturelles Verhaltenund strukturelle Kopplung (engl. structural coupling) stützt. [4] 

Lebende Organismen und menschliche soziale Organisationen müssen ihre Existenz sichern und ihre Identität bewahren, um den Einflüssen ihrer Umgebung standzuhalten. Wie bereits erwähnt: Die Einflüsse der Umgebung und die Zustände, die sie annehmen kann (Zustände) sind unendlich komplex. Das vom Kybernetiker Ross Ashby formulierte Gesetz der erforderlichen Vielfalt (Law of requisite variety) besagt, dass ein komplexes System (die Umwelt) nur durch ein System kontrolliert werden kann, das über einen ebenso komplexen Mechanismus verfügt. [6] In der Systemtheorie wird diese Eigenschaft der Organisation als strukturelle Plastizität bezeichnet. [4] Die Neutralisierung von Veränderungen in der Umwelt ist durch strukturelle Veränderungen innerhalb der Organisation und durch das Erlernen neuer Verhaltensweisen möglich. 

Bei höher entwickelten Organismen wird die für strukturelle Veränderungen erforderliche strukturelle Verbindung durch das Nervensystem dieser Organismen gewährleistet. In menschlichen sozialen Systemen tritt anstelle des Nervensystems die Kommunikation als strukturelle Verbindung ein 

Das Hauptmerkmal des VSM ist das Management der Vielfalt. Die Mitarbeiter eines Unternehmens benötigen Informationen, um ihre Arbeit effektiv ausführen zu können. Die Mitarbeiter des Unternehmens mit einer übermäßigen Menge an Informationen zu überfluten, hat jedoch eine Reihe negativer Folgen. Was wirklich benötigt wird, ist die Reduzierung und Steigerung der Vielfalt. Neue Technologien, neue Gesetze und Vorschriften sowie die neuen Arbeitsweisen und Produkte der Wettbewerber – es ist weder notwendig noch zwingend, dass alle Informationen über diese Vielfalt aus der Außenwelt an die entsprechenden Unternehmensbereiche weitergeleitet werden. Es bedarf Menschen, nämlich Führungskräfte, die diese Informationsvielfalt für die vom Unternehmen zu treffenden Entscheidungen sortieren und filtern. In diesem Prozess wird die Vielfalt so reduziert, dass sie auf ein überschaubares Maß gebracht wird. Parallel dazu muss die Vielfalt des Systems selbst, d. h. seine Optionen, erweitert werden. Dazu zählen beispielsweise die Durchführung von externen Werbe- und PR-Maßnahmen des Unternehmens sowie intern die Erstellung, Bekanntgabe und Umsetzung von Plänen, Verfahren und Richtlinien. 

Die Merkmale des VSM lassen sich wie folgt auflisten: 

- Gewährleistung maximaler Autonomie für die Unternehmensbereiche 

- Minimierung der Bürokratie 

- Sicherstellung der Kontrolle über die Kernaktivitäten 

An dieser Stelle möchte ich näher auf die Begriffe „Struktur“ und „Organisation“ eingehen, die ich für die Unternehmensführung als sehr wichtig erachte. 

Der Begriff „Organisation“ bezeichnet die Beziehungen, die die Interaktionen und Transformationen zwischen den Komponenten eines Systems bestimmen. Die Organisation eines Systems ist unabhängig von den Eigenschaften und Merkmalen der Komponenten, aus denen es besteht. Es ist nicht möglich, die Organisation eines Systems zu verändern, ohne dessen Eigenschaften zu verändern oder das System gänzlich aufzulösen. Das Ziel des Systems sowie seiner Teilsysteme und aller Handlungen ist die Aufrechterhaltung seiner Organisation, d. h. seiner Identität und Struktur. 

Struktur bezeichnet hingegen die Komponenten und Beziehungen, die ein System als Einheit bilden und die Verwirklichung seiner Organisation ermöglichen. 

Konkrete Beispiele können das Verständnis dieser beiden Begriffe erleichtern. Damit ein Stuhl als solcher definiert werden kann, müssen zwischen seinen Komponenten – den Beinen, der Sitzfläche und der Rückenlehne – bestimmte Beziehungen bestehen, damit die Sitzfunktion gewährleistet ist. Hier kann man die Struktur verändern. Man kann beispielsweise anstelle von mit Nägeln miteinander verbundenen Holzteilen einen Stuhl aus Stahl oder Kunststoff mit Schrauben- und Mutternverbindungen herstellen. Die Konstruktion ist eine andere. Die Organisation jedoch, d. h. die Eigenschaften, die es erlauben, das Objekt als Stuhl zu definieren, bleiben unverändert. 

Ein weiteres Beispiel ist der Toilettensiphon, eine einfache Maschine. Dabei handelt es sich um ein System, das den Wasserzulauf unterbricht, sobald der gewünschte Füllstand im Spülkasten erreicht ist, und das über einen Mechanismus das Ablassen des Wassers ermöglicht, wenn eine Spülung erforderlich ist. Die Tatsache, dass die Komponenten, aus denen sich die Struktur des Spülsystems zusammensetzt (Spülkasten, Ventil, Schwimmer, Hebel usw.), aus unterschiedlichen Materialien bestehen, hat keinen Einfluss darauf, dass es als eine Einheit (Toilettenspülung) erkannt wird. Andererseits können Sie mit denselben Materialien die Organisation einer anderen Einheit, beispielsweise eines Badezimmerschranks, realisieren. 

Lebende Organismen weisen, obwohl sie sich strukturell voneinander unterscheiden, dieselbe Organisation auf. Die Struktur verändert sich ständig. Die Organisation hingegen ist konstant. Kann die Organisation den im Laufe der Zeit auftretenden strukturellen Veränderungen nicht gewachsen sein und ist eine Veränderung der Organisation zwingend erforderlich, so endet die Existenz des Systems. 

Abbildung 3: Struktur und Organisation

Ein Beispiel aus den menschlichen Sozialsystemen: In einem Fußballverein werden Spieler gekauft oder verkauft, doch die Identität des Vereins bleibt unverändert. 

6. Struktureller Wandel, Selbstorganisation 

„Kultur oder kulturelles Verhalten sind Verhaltensweisen, die im Rahmen der kommunikativen Dynamik eines sozialen Umfelds ontogenetisch erworben werden und über Generationen hinweg unverändert bleiben können.“ (Maturana, H., Varela, F.: Der Baum der Erkenntnis). 

In den letzten Jahren haben einige Berater für Unternehmensorganisationen das Konzept der „horizontalen Organisation“ eingeführt. Ziel war es, Kommunikationsschwächen in vielstufigen, aus zahlreichen Ebenen bestehenden Systemen zu verringern und Entscheidungsmechanismen zu beschleunigen. Anstelle der altmodischen, überladenen Organisationsmodelle mit zahlreichen Hierarchieebenen (Geschäftsführer, stellvertretende Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Abteilungschefs, Vorarbeiter, Meister, Schichtleiter und Arbeiter) wurden nun horizontale Organisationsstrukturen entwickelt, die sich wie ein Zug endlos in die Länge ziehen. 

Noch neuer als diese ist das Konzept der selbstorganisierten Organisation. Auch dieses wurde außerhalb unseres Landes entwickelt, ist jedoch mittlerweile zu einem Modell geworden, das von einer Vielzahl von Unternehmensberatern vermarktet wird, die in dieser Hinsicht über keinerlei theoretische und wissenschaftliche Grundlagen oder Konzepte verfügen. 

Selbstorganisation bedeutet kurz gesagt: eine Ordnung, die sich in komplexen Prozessen spontan bildet. Selbstorganisierende Systeme sind hochgradig komplex und weisen einen fraktalen Charakter auf. Selbstorganisation bezeichnet neue, stabile und effektive Strukturen und Verhaltensweisen, die in offenen Systemen spontan entstehen. [5] 

Selbstorganisation ist ein in vielen Wissenschaftszweigen anerkanntes Phänomen. In der Chemie beispielsweise ist die bereits in den 1950er Jahren entdeckte Belousov-Zhabotinsky-Reaktion ein Beispiel für das Phänomen der Selbstorganisation. 

Der Nobelpreisträger für Chemie, Ilya Prigogine, hat seinerseits bei dissipativen Systemen(offene Systeme, die sich im thermodynamischen Ungleichgewicht befinden) gezeigt, dass ein Übergang von einer chaotischen Struktur zu einer Ordnung auf makroskopischer Ebene möglich ist. 

Das jüngste Beispiel für spontane Selbstorganisation in sozialen Systemen ist das Internet. 

Abgesehen davon ist die Theorie, die dem Phänomen der Selbstorganisation in sozialen Systemen – die von Menschen, die selbst lebende Organismen sind, gebildet werden – am nächsten kommen könnte, die von Maturana und Varela entwickelte Autopoiesis-Theorie . 

Nach Maturana/Varela besteht das wichtigste Merkmal lebender Wesen darin, dass sie über eine autopoietische Organisation verfügen. Die Strukturen verschiedener Lebewesen sind zwar unterschiedlich, doch hinsichtlich ihrer Organisation sind sie gleich. Die Struktur, also die Komponenten, aus denen das System besteht, befindet sich in ständigem Wandel. An die Stelle derjenigen, die ihren Lebenszyklus vollendet haben, treten neue Komponenten, die in das System integriert werden. So wie beispielsweise die Erneuerung der Körperzellen. Solange die Organisation fortbesteht, dauern auch die strukturellen Veränderungen an [4]. Der wichtigste Unterschied, der ein lebendes System von einem unbelebten System unterscheidet, 

ist die Fähigkeit zur Selbsterneuerung. In der Sprache der Geschäftswelt ausgedrückt: Für Unternehmen, die nicht in der Lage sind, sich durch strukturelle Veränderungen selbst zu erneuern, ist der Untergang unvermeidlich. 

Genau hier taucht auch der Begriff „struktureller Wandel“ auf. Das heißt, die Organisation (Identität) des Systems wird sich nicht ändern, doch seine Struktur wird angesichts störender Einflüsse aus seiner Umgebung angemessene Reaktionen hervorbringen, neue Verhaltensweisen entwickeln, sich erneuern usw. Autopoiesis ist ein Netzwerkmuster, bei dem die Funktion jedes einzelnen Bestandteils darin besteht, an der Erzeugung und Umwandlung der anderen Bestandteile mitzuwirken [2]. Struktureller Wandel oder strukturelle Transformation ist ein Phänomen, das in jedem Augenblick des Lebens eines Individuums stattfindet. Dieser Wandel entsteht entweder durch die Interaktion mit der Umwelt oder als Ergebnis der inneren Dynamik des Individuums. [4] 

Abbildung 4: Strukturelle Transformationen

Für strukturelle Transformationen ist ein hohes Maß an Komplexität des Systems erforderlich. Nur so können sie den störenden Einflüssen der Umwelt standhalten. In komplexen Systemen erschwert oder verunmöglicht die Wechselwirkung und Kommunikation der Komponenten die Vorhersage der Ergebnisse der Systemprozesse. Die Absicht, sich durch Isolierung einzelner Komponenten von den anderen und deren gezielte Untersuchung – kurz gesagt Analyse – ein Bild vom gesamten System zu verschaffen, ist einer der am häufigsten begangenen traditionellen Fehler. Für Systeme ist ein ganzheitlicher Ansatz erforderlich. 

Unternehmen müssen lebensfähig sein (Viable System). Lebensfähige Systeme sind strukturell-deterministische Systeme. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich die zukünftigen Zustände (Verhaltensweisen) lebensfähiger Systeme im Voraus genau vorhersagen lassen. 

Menschliche soziale Systeme (Familie, Verein, Verband, Unternehmen usw.) und Organismen gehören zur gleichen Klasse vonMetasystemen. Das herausragendste Merkmal des Metasystem-Konzepts ist die Autonomieseiner Komponenten. Während diese Autonomie bei den Komponenten einzelliger oder mehrzelliger Organismen auf einer sehr niedrigen Ebene liegt, erreicht sie bei den Komponenten menschlicher sozialer Systeme den höchsten Grad. Zwischen diesen beiden Extremen der Autonomie befinden sich soziale Insekten und Tiergemeinschaften. Es wäre jedoch falsch anzunehmen, dass sich in jedem menschlichen Sozialsystem Menschen oder Gruppen frei und eigenständig 

verhalten können. „… Organismen und menschliche Gesellschaften sind sehr unterschiedliche lebende Systeme. Totalitäre politische Regime haben die Autonomie ihrer Mitglieder in der Regel stark eingeschränkt und ihnen dadurch ihre Persönlichkeit und ihre Menschlichkeit genommen. In dieser Hinsicht funktionieren faschistische Gesellschaften eher wie Organismen, und es ist kein Zufall, dass Diktaturen gerne die Metapher eines lebenden Organismus verwenden, wenn sie eine Gesellschaft beschreiben. [2] 

Auch bei uns suchen Arbeitgeber/Führungskräfte nicht ohne Grund häufig nach Mitarbeitern, die wie Bienen und/oder Ameisen arbeiten. Denn bei sozialen Insekten sind die Mitglieder darauf programmiert, einem einzigen Ziel zu dienen: für das Überleben und den Fortbestand der Kolonie zu arbeiten und zu produzieren. Das heißt, die Autonomie der Gemeinschaftsmitglieder ist äußerst begrenzt. Die Denkweise von Führungskräften, die Mitarbeiter haben wollen, die nicht hinterfragen, sondern nur die erteilten Befehle ausführen, von ihnen aber gleichzeitig erwarten, dass sie Innovationen hervorbringen, ist voller schwerwiegender Widersprüche. Tatsächlich „Ich möchte Mitarbeiter, die wie Bienen arbeiten“ – wer diese Aussage häufig äußert, dem sollte man eine Wespe in die Zunge stechen lassen. 

Management oder Führung ist die Kunst, mit Komplexität umzugehen. Nach Ansicht der Physiker Ebeling und Feistel ist Selbstorganisation ein irreversibler Prozess, bei dem die Zusammenarbeit von Teilsystemen die komplexe Struktur des Gesamtsystems hervorbringt. 

7. Schlusswort 

Das, wobei unsere Berechnungen versagen, nennen wir Zufall. Einstein 

Ergebnisse oder Situationen, bei denen unsere Berechnungen versagen, bezeichnen wir als Zufall. Führung erfordert den Umgang mit Zufällen und Komplexität. Ganz gleich, wie erfahren und ausgebildet man auch sein mag – allein ist man völlig machtlos. Man muss Hilfe von den Systemkomponenten, also von Menschen und Gruppen, in Anspruch nehmen. Dies erfordert zwangsläufig die Entstehung eines kollektiven Verstandes. In menschlichen Sozialsystemen, also in Institutionen, wird der kollektive Verstand dadurch erreicht, dass den Individuen Autonomie gewährt wird. 

Aus diesen Gründen möchte ich meinen Kollegen einige Ratschläge geben, wenn sie wirklich gute Führungskräfte sein wollen: 

Vergessen Sie nicht, dass Unternehmensmitarbeiter gleichzeitig auch Bestandteile anderer sozialer Systeme (Familie, politische Partei, Berufsverband usw.) sind. 

Seien Sie sich bewusst, dass in modernen menschlichen Sozialsystemen die Bestandteile, also die Individuen, über ein Höchstmaß an Autonomie (Selbstständigkeit) verfügen müssen. 

Sie können nicht jedes Problem alleine lösen. Komplexe Systeme, erfordern eine ganzheitliche und systemische Perspektive sowie interdisziplinäre Ansätze. 

Betrachten Sie selbstorganisierte Strukturen nicht als Aufstand, der unterdrückt und bekämpft werden muss.

Suchen Sie nicht nach Mitarbeitern, die wie Bienen arbeiten.

Seien Sie sich bewusst, dass die Fähigkeit zum analytischen Denkenfür Führungskräfte keine besonders große Tugend ist. 

Literaturverzeichnis: 

1. İNAM, Ahmet. Von Herzen zur Wissenschaft. Cumhuriyet Wissenschafts- und Technikzeitschrift 766/8 

2. CAPRA, F. Das Gewebe des Lebens. Yapı Merkezi 

3. BEER, Stafford. Brain of the Firm, 2. Auflage, John Wiley & Sons 

4. MATURANA, R. Humberto, VARELA, J. Francisco. Der Baum der Erkenntnis. Goldmann 

5. http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstorganisation 

6. ASHBY, W. Ross, An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall, London